Peter Drucker, le fondateur du Management Par les Objectifs

Publié le par comm-on.over-blog.com

Peter Drucker, décédé le 11 novembre 2005 à l’âge de 95 ans à son domicile californien de Claremont, nous laisse une œuvre monumentale. La formalisation des principes du MPO en est l’un des piliers. En 1940, observant le management d’Alfred Sloan à la General Motors, il remarque l’expression « Management By Objectives « . Un peu plus tard, dans le cadre de la décentralisation de la General Electric cette fois, à laquelle il participe activement, le consultant américain insiste sur la nécessité de fixer des objectifs, des critères de coûts et de délais pour mesurer les résultats. En 1954 paraît The Practice of Management avec son célèbre chapitre : « Management by Objectives and Self Control ». Le désormais « pape du management moderne » y présente le MPO comme « (…) un principe de direction qui donne libre cours à l’énergie et à la responsabilité individuelles, qui trace en même temps une voie commune de vues et d’efforts, qui établit le travail d’équipe et qui harmonise les intérêts personnels et le bien-être commun ». Cette philosophie du management repose sur deux principes essentiels. D’une part, tout manager, du directeur général à l’agent de maîtrise, doit avoir des objectifs formalisés et déclinés du but de l’entreprise. D’autre part, si chaque manager doit être tenu responsable des résultats de son activité, c’est à lui, et à lui seul, de contrôler ce qu’il fait pour atteindre ses objectifs.

La déclinaison en cascade des objectifs opérationnalise le but de l’entreprise. Elle le convertit en cibles à atteindre le long de la ligne hiérarchique. Les objectifs permettent de mesurer la performance de chacun des contributeurs. On n’est jamais performant dans l’absolu, toujours par rapport à quelque chose. Dans le MPO, la performance est mesurée à partir du résultat du travail, pas la manière de le réaliser. Est performant celui qui, à l’issue d’une période donnée, produit des résultats à la hauteur des objectifs fixés dans le cadre des ressources allouées à cet effet. Pour Peter Drucker donc, sans objectif, point de performance.

Le MPO : un cylce en trois phases

Le cycle du MPO compte trois phases : la fixation des objectifs, le suivi de la réalisation du travail et l’évaluation des résultats obtenus. Peter Drucker accorde volontiers qu’elles ne s’enchaînent pas de manière systématique, rigoureuse et linéaire. Qu’il convient au contraire de les envisager avec des simultanéités, des interactions et des ajustements réciproques. Mais il insiste sur leur présence et leur récurrence à tous les niveaux de management : « La gestion par objectifs repose sur une certaine idée de l’action, du comportement et des motivations de l’individu. Elle s’applique, en fin de compte, à tout manager quels que soient son niveau et sa fonction et à toute organisation, grande ou petite ».

 

 

 

 

Les objectifs ne tombent pas du ciel. Selon le consultant américain, ils doivent être déclinés de la finalité et des missions de l’entreprise. Pourquoi ? La division du travail, force centrifuge qui déchire l’entreprise et la transforme en une confédération désordonnée, détourne les managers d’un but commun. Pour pallier cette difficulté, ces derniers doivent pouvoir appréhender l’entreprise comme un tout et, ce faisant, replacer ce qu’on attend d’eux dans un ensemble cohérent façonné par des objectifs déclinés de ceux du groupe plus important dont ils font partie, eux-mêmes déclinés du groupe « d’au-dessus »,… jusqu’à remonter au but de l’entreprise. La déclinaison des objectifs est un des moyens les plus judicieux de coordonner le travail préalablement divisé. C’est un mode de coordination que Henry Mintzberg nommera, un peu plus tard, standardisation par les résultats.

Peter Drucker rejoint Rensis Likert : tout manager appartient à deux « pyramides ». Celle composée de ses « pairs » (les managers du même niveau que le sien) et de son propre responsable hiérarchique, d’une part, celle qu’il constitue avec l’équipe dont il a la responsabilité, d’autre part. Il est une partie de la base de la première, le sommet de la seconde. Les membres de ces deux « pyramides » ont des informations différentes et, donc, une représentation dissemblable des mêmes réalités. Situé à l’intersection, seul le manager accède à l’ensemble. Au-delà des fonctions déjà codifiées d’encadrant, dans l’exercice du pouvoir, son rôle est enrichi et renouvelé par le MPO. Au sein de la pyramide de « rang supérieur », il exprime le point de vue de ses collaborateurs le plus clairement possible, les contraintes avec lesquelles ils doivent composer pour faire leur travail, les obstacles qu’ils doivent surmonter. Avec son équipe, il doit rendre intelligibles les messages « d’en haut», s’assurer que ses collaborateurs en aient connaissance, qu’ils les entendent. Il n’est pas forcément question qu’ils y « adhèrent », mais au moins qu’ils les intègrent dans leur travail, qu’ils en tiennent compte, qu’ils ne fassent pas comme si ce discours n’existait pas. Ce rôle de charnière fait du manager l’acteur principal de la déclinaison des objectifs dans le cadre de processus à la fois « top down » et « bottom up ».

L’autocontrôle : seconde caractéristique du MPO

Le MPO possède une seconde caractéristique, l’autocontrôle, laquelle peut même prendre le pas sur la première. Peter Drucker l’énonce clairement : « même si le MPO n’était pas indispensable pour donner à l’entreprise l’unité de direction et d’effort que possède une équipe, il faudrait rendre possible l’établissement d’une direction par auto-contrôle ». Chaque manager doit pouvoir suivre son action et les résultats qu’il obtient en référence aux objectifs préalablement définis. Le gourou américain poursuit avec fermeté : « Chaque manager doit recevoir les renseignements dont il a besoin pour juger de sa propre action, et de son rendement. Il doit les recevoir en temps voulu et effectuer toutes les modifications nécessaires pour obtenir les résultats escomptés. Ces renseignements doivent lui parvenir directement et non être adressés à l’échelon supérieur. Ils doivent être un moyen d’autocontrôle, et non un instrument de contrôle par le haut ».

Est associé à cette philosophie, centrée sur la responsabilité et l’autonomie, un style de management en rupture avec celui de l’époque teinté d’autorité et d’obéissance. Le fondateur du MPO insiste : « La gestion par objectifs assure le rendement en convertissant les besoins objectifs en buts personnels. Et c’est là une vraie forme de liberté ». Ces idées rencontrent leur temps fait d’élévation des qualifications et d’individualisation croissante des mentalités. Elles sont en phase avec l’économie de marché et la pensée libérale, sur le point de devenir dominantes au moment où l’industrie américaine est en pleine expansion.

Qu’en pensez-vous ? Le management par les objectifs a-t-il révolutionné le management ? Peter Drucker est-il, comme certains le pensent, le père du management moderne ? Le père du management tout court ?

 

Source: www.questions-de-management.com (29/03/2010)

 

Pour être informé des derniers articles, inscrivez vous :

Commenter cet article