Du manager de proximité comme source de démotivation

Publié le par comm-on.over-blog.com

Les managers seraient-ils les premiers responsables de la situation de mal-être, de démotivation et de désengagement que vivent aujourd’hui en France des millions de salariés ?

« On rejoint une entreprise, on quitte un manager…. » Lorsque les entreprises interrogent leurs démissionnaires sur les causes de leur départ, les réponses varient peu : le premier motif est à rechercher dans la relation avec le manager direct. 
Ce qui est en cause, c’est tout d’abord la qualité de la relation entre le collaborateur et son manager. Prenons la notion d’autorité. Dans la vie hors travail, et en particulier dans le cadre familial, elle s’est radicalement transformée : fini le fonctionnement patriarcal dans lequel les relations entre parents et enfants étaient structurées autour d’une obéissance aveugle et non négociable. Les parents prennent le temps d’écouter les avis et d’expliquer leurs décisions.

Finie l’autorité imposée

Peu de choses sont réellement imposées. En une génération, l’autorité est devenue raisonnée. La suppression du service national a également contribué à gommer de la vie hors travail l’autorité imposée, au profit d’autres formes, plus adultes et plus responsables. Alors que dans le même temps, l’entreprise a peu évolué sur ce terrain. Certes, il n’y a plus d’ordres, mais des consignes ou des instructions, plus de chef, mais un responsable ou un manager. 
Pour autant, les pratiques restent parfois teintées d’autoritarisme et certains managers sont plus proches du modèle militaire que de l’autorité telle que leurs collaborateurs l’ont expérimentée hors travail. Au quotidien, l’animation par ces managers est tout sauf responsabilisante. 
Au-delà de la qualité de cette relation, les collaborateurs soulignent combien est démotivante l’inaction de leur manager quant à leur développement, la construction de leur parcours, la reconnaissance de ce qu’ils réalisent. Même quand l’entreprise s’est dotée d’une politique RH de développement connue de tous, celle-ci est souvent appliquée de façon désincarnée et formelle, pour souscrire à une obligation plus que pour répondre à un besoin de fond.
Alors, haro sur le manager de proximité ? Ce serait assez pratique : l’entreprise se dédouanerait de la situation et il suffirait d’envoyer les managers en formation ! Sauf que l’entreprise a créé toutes les conditions qui génèrent cette situation…

Pression croissante sur le manager

Avec l’intensification du travail, la pression que subit le manager va croissante. Sa charge de travail n’a cessé d’augmenter, avec la suppression de niveaux hiérarchiques qui a élargi le nombre de collaborateurs à gérer en direct et le transfert sur ses épaules de responsabilités auparavant assurées par les structures fonctionnelles. Où trouverait-il le temps d’assurer correctement son métier ?
Quel métier d’ailleurs ? Alors qu’il est évident pour tous que les attentes vis-à-vis des managers sont différentes d’une entreprise à l’autre, rares sont celles qui ont défini précisément les responsabilités de leurs managers et les comportements à mettre en œuvre. Comment s’étonner alors de leur difficulté à entraîner leurs équipes, quand ils n’ont aucun repère à leur disposition ?

Le mauvais exemple vient d’en haut

D’autant que le mauvais exemple vient d’en haut. Disons-le tout net : les entreprises dont les dirigeants mettent en œuvre pour leurs collaborateurs directs des politiques RH définies pour tous sont une minorité. Comment voulez-vous qu’un manager ait avec ses collaborateurs une démarche d’entretien annuel qualitative quand son supérieur s’en dispense ? Cette carence dans les pratiques est parfois relayée par un exercice du pouvoir qui n’échappe pas à une tentation autocrate. Selon une étude réalisée fin 2005 par le cabinet DDI, 96% des dirigeants anglais se déclaraient prêts à voir leurs décisions remises en cause, 52% des dirigeants allemands, mais seulement 29% des dirigeants français ! 
Plus globalement, ce qui est en cause, c’est la place même de l’homme dans l’entreprise en ce début de 21ème siècle. N’est-il qu’un coût, une contrainte, un facteur de production potentiellement défaillant dont il faudrait limiter les nuisances par la pression, l’édiction de normes et le contrôle ? Auquel cas, l’entreprise a aujourd’hui les managers de proximité qu’elle mérite. 
Réinventer le management
Ou bien n’y a-t-il pas une autre approche à inventer, avec la part croissante des « travailleurs du savoir », décidant avec plus ou moins de bonne volonté de mettre au service de l’entreprise leur capacité d’innovation, de réflexion, d’initiative, leur intelligence des situations ? Une approche centrée sur l’engagement de ces collaborateurs et sur leur développement. Une approche portée par des managers de proximité armés pour cela. Cette alternative suppose de réinvestir dans la structure de management, de définir la cible managériale, de revisiter les politiques RH sur cette base, de travailler sur les pratiques réelles, en commençant bien sûr… par le haut.

Gilles Verrier


* Après avoir été DRH des laboratoires Pierre Fabre puis du groupe Décathlon, Gilles Verrier a créé le cabinet Identité RH qu’il dirige. Il co-anime également le master ressources humaines de Science Po Paris.

Source: www.scienceshumaines.com ( in « La motivation : un modèle en construction permanente »)

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