Y a-t-il un malaise du management de proximité ?

Publié le par comm-on.over-blog.com

Les effets conjugués de la complexité organisationnelle et de la crise ont réduit à peau de chagrin la marge de manoeuvre du management de proximité. En réaction à la tourmente, la plupart des dirigeants ont resserré le reporting et recentralisé le pouvoir. Cette attitude, qui vise surtout à les rassurer, a rétréci un peu plus l'autonomie du « terrain ». Pour autant qu'elle existât encore ! En effet, on assiste depuis des années à une tendance lourde, qui tend à instaurer des procédures pour gérer tous les actes de la vie quotidienne. Dès lors, le rôle du management de premier niveau consiste principalement à contrôler le bon fonctionnement des différents process et à rendre compte de leur mise en œuvre par des tableaux de chiffres. Dans certaines entreprises, on parle d'ailleurs de « management Excel ». Cela revient à le mettre dans un rôle d'exécutant ou de simple rouage du grand mécanisme organisationnel. Et alors ? Pourquoi pas, si ça marche comme ça ? Or, à restreindre ainsi l'autonomie de la première ligne de management, on réduit d'autant son sens de la responsabilité.

Les conséquences de cette baisse de la responsabilité managériale sont nombreuses. La première est que le manager ne se sent plus investi du devoir de porter un discours managérial. Dès que l'un de ses collaborateurs lui exprime un dysfonctionnement, une incompréhension organisationnelle ou stratégique, ne se sentant pas en charge, il n'a rien à répondre ou, pire, il abonde dans son sens en pointant le doigt vers le haut pour en expliquer l'origine. Faute de s'être approprié le système et de s'en sentir responsable, le manager de terrain bascule volontiers avec ses collaborateurs dans la contestation. C'est rarement une contestation frontale, c'est plutôt une complicité implicite avec les collaborateurs qui se cimente contre l'entreprise ou sa direction. La résistance au changement s'installe, exprimée par les collaborateurs sous l'oeil bienveillant de leur hiérarchie directe.

Autre conséquence de cette déresponsabilisation : la perte de prise d'initiative. Il suffit de très peu de chose pour renoncer à essayer de faire progresser les choses : juste trois ou quatre tentatives infructueuses. Les procédures sont presque toujours vécues comme un carcan, qui ne laissent pas d'espace de créativité. Et voilà des managers pris dans un rôle d'exécutant qui comprennent qu'il ne faut pas réfléchir mais obéir.

Malaise ? Certainement. Au point que le statut de manager n'est plus considéré comme enviable par beaucoup de ceux qui pourraient y accéder. La démotivation gagne, pour beaucoup d'entre eux, avec un sentiment de passer plus de temps en réunions et en reporting, c'est-à-dire à faire marcher l'organisation plutôt qu'à être utile en faisant avancer le coeur de l'activité de l'entreprise. Il faut que les dirigeants comprennent que, sans management de proximité, ils se coupent de leurs collaborateurs. Ils n'ont, dès lors, plus que la contrainte comme ressort managérial : c'est limité.

 

source: Les Echos (13/10/09)

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