Quand la culture d'entreprise est-elle un atout stratégique ?

Publié le par comm-on.over-blog.com

Ceux qui affirment que la culture d'entreprise influe dans tous les cas sur les résultats n'avancent pas de preuves vraiment convaincantes, selon Ronald Burt. Ce dernier démontre que tout dépend en fait du secteur d'activité et du degré de pression du marché. 

RONALD S. BURT

La culture est à l'entreprise ce qu'elle est à n'importe quel autre système social : un ensemble de croyances, de pratiques et de mythes communs à un groupe de personnes, au point qu'elles se sentent investies les unes par rapport aux autres, avec un sentiment d'appartenance. Si l'on ne tient pas compte des convictions spécifiques partagées par le personnel, on peut dire que la culture d'une entreprise est forte quand elle soude tous les employés. A l'inverse, elle est faible quand ceux-ci affichent des opinions divergentes, voire contradictoires, pour se sentir différents les uns des autres. 

Théoriquement, une forte culture d'entreprise renforce la performance économique d'une société en réduisant ses coûts, notamment d'encadrement. Les convictions, pratiques et mythes communs qui définissent la culture d'entreprise constituent un mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés. Ceux qui dévient de la pratique acceptée peuvent être identifiés et mis en garde plus vite et plus discrètement par des amis que par leur employeur. Les objectifs et les pratiques de l'entreprise sont plus clairs, ce qui diminue la crainte, pour les salariés, d'effectuer une action inappropriée et leur permet de réagir plus rapidement face aux événements. Les nouveaux venus s'alignent plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu'ils entendent moins de versions différentes sur les objectifs et les pratiques de l'entreprise. De plus, cette culture n'est pas tant imposée aux salariés que construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l'autorité hiérarchique.

Le coût du travail est aussi moins élevé. La pression des collègues (envie de poursuivre un objectif transcendant les exigences du travail quotidien, ou exclusion des salariés qui n'adhèrent pas à la culture d'entreprise) fait que le personnel travaille plus et plus longtemps dans une société qui possède une forte culture. En d'autres termes, elle encourage le travail non rémunéré.

Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture d'entreprise peuvent donc permettre à cette firme d'espérer de meilleures performances financières, un phénomène baptisé « l'effet culture ».

Les preuves les plus convaincantes de cet « effet culture » aujourd'hui proviennent d'une étude réalisée par deux professeurs de Harvard, John Kotter et James Heskett, et notamment des données publiées en annexe de leur livre « Corporate Culture and Performance » (1992). On y trouve des mesures de la performance en corrélation avec la culture maison pour un vaste échantillon d'entreprises, choisies dans un large éventail d'activités industrielles, analogue à celui retenu par le magazine « Fortune ».

Pour mesurer la vigueur relative des cultures d'entreprise, Kotter et Heskett, au début des années 80, ont adressé aux 6 principaux directeurs de chaque société étudiée un questionnaire leur demandant d'évaluer, sur une échelle de 1 à 5, la force de la culture maison dans d'autres entreprises sélectionnées pour les besoins de l'étude. Trois critères indiquant une forte culture d'entreprise avaient été retenus : 

* Les directeurs de la société parlaient souvent du style de leur entreprise ou de sa façon d'agir. 

* La société transmettait ses valeurs par un manifeste qu'elle encourageait sérieusement ses managers à appliquer. 

* Elle était gérée sur la base de politiques et de pratiques établies depuis longtemps, ne se limitant pas à celles du PDG en place. 

Une moyenne avait été faite entre toutes ces évaluations pour définir la vigueur de la culture maison dans une société, celle-ci pouvant ensuite être pondérée en fonction du secteur d'activité de façon à comparer les différents secteurs.

Johnson & Johnson, le groupe de produits pharmaceutiques, est par exemple cité pour la façon dont sa forte culture maison lui a permis de rappeler rapidement son analgésique Tylénol quand on a découvert en rayon certaines gélules empoisonnées. Dans l'étude de Kotter et Heskett, Johnson a obtenu un score moyen de 4,61, c'est-à-dire le plus élevé de toutes les sociétés étudiées dans le secteur de la santé, avec 1,07 point au-dessus de la moyenne, située à 3,51 pour ce secteur. Johnson & Johnson figure à l'extrême droite de la figure 1 présentée ci-contre.

L'axe vertical de ce schéma représente la performance économique relative, c'est-à-dire rapportée à la moyenne de son secteur d'activité. Kotter et Heskett ont rapporté à « l'effet culture » trois indicateurs : la croissance du résultat net, le rendement moyen des capitaux investis et l'augmentation annuelle moyenne du cours de l'action, entre 1977 et 1988. J'ai choisi de n'utiliser, pour illustrer cet article, que la rentabilité des capitaux investis. Par exemple, Johnson & Johnson a obtenu une rentabilité de 17,89 % pendant cette décennie. Mais le secteur des produits pharmaceutiques est un secteur à haut rendement, et les 17,89 % de Johnson & Johnson y sont légèrement en dessous de la moyenne. De ce fait, la société figure en dessous de zéro sur l'axe vertical du schéma (17,89 - 20,21 = - 2,32, le score de Johnson & Johnson).

De la théorie aux faits

Le problème posé est donc le manque de corrélation entre la performance économique et la force de la culture maison. La figure 1 présente des sociétés de produits médicaux et un échantillon d'entreprises positionnées dans le secteur des boissons, des produits de beauté et de la communication, soit un total de 30 sociétés. Aucun cas extrême ne vient fausser une éventuelle corrélation. Il n'y a tout simplement pas de corrélation. 

En effet, le chiffre de 0,06 n'est pas très éloigné du score de 0,00 que l'on obtiendrait si la performance était totalement indépendante de la culture. Kotter et Heskett ont trouvé une corrélation un peu plus élevée, soit de 0,31, pour l'ensemble des sociétés étudiées. Un chiffre suffisamment faible pour leur permettre de conclure dans leur livre que « l'affirmation selon laquelle une culture forte induit d'excellentes performances est tout simplement erronée ».

Une valeur contingente 

En réalité, il existe un « effet culture » puissant, mais il se situe ailleurs dans l'économie. La figure présente cette fois des entreprises choisies dans d'autres secteurs d'activité : compagnies aériennes, habillement, véhicules automobiles et industrie textile. Sur les 36 entreprises formant l'échantillon, on constate, cette fois, une forte corrélation entre culture maison et performance. Plus leur culture est forte et plus la rentabilité de leurs investissements est élevée. 

Le point essentiel est présenté dans la figure 3, qui offre le moyen terme attendu entre une culture qui n'a pas d'intérêt sur le plan économique (figure 1) et une culture qui représente un atout concurrentiel (figure 2). Dix-neuf des secteurs d'activité retenus dans l'étude de Kotter et Heskett sont placés sur l'axe vertical de la figure 3 en fonction de la corrélation existant entre leur performance et leur culture. Le secteur de l'habillement se situe en haut du schéma avec une corrélation de 0,76, et celui des communications tout en bas avec le chiffre négligeable de - 0,15. L'axe horizontal de la figure 3 mesure la concurrence dans chaque secteur d'activité. En utilisant les données du domaine public (notamment les tableaux de référence des échanges industriels du ministère américain du Commerce, sachant que des données similaires sont disponibles pour l'ensemble des secteurs d'activité dans la plupart des économies avancées), on s'aperçoit que la concurrence sur le marché s'apprécie, dans un secteur, à travers le niveau des marges découlant, par effet de réseau, des achats et des ventes aux fournisseurs et clients (niveau de concurrence « effectif »). Le niveau effectif de concurrence dans un secteur est élevé lorsque les producteurs tirent une marge plus faible que prévu de leur réseau de relations avec leurs fournisseurs et clients.

La figure 3 montre que le marché et la culture d'entreprise sont complémentaires. A gauche, les producteurs sont confrontés à un niveau de concurrence relativement faible, et la culture, dans ce cas, n'est pas un atout. Les quatre secteurs d'activité délimités par les pointillés en bas à gauche de la figure 3 contiennent l'échantillon de 30 sociétés de la figure 1. Il s'agit de marchés complexes et dynamiques, comme le secteur des communications ou celui de la santé, où les marges bénéficiaires sont bonnes, mais où les entreprises doivent rester alertes pour tirer avantage de la prochaine tendance qui se dessinera sur le marché.

La concurrence est certes présente, mais le fait est qu'ici la performance économique n'est pas liée à la culture d'entreprise. (Jespers Sorensen, l'un de mes collègues à l'Université de Chicago, a étudié ces entreprises au fil du temps et a montré, dans un article sur la performance fiable en 1998, que l'effet de la culture d'entreprise était faible dans les secteurs d'activité soumis à de fortes variations du marché.) 

A l'autre extrémité, sur la droite de la figure 3, on trouve des producteurs qui sont confrontés à un niveau de concurrence élevé, et dont la performance économique est étroitement liée à la culture maison. Il s'agit des 36 sociétés de la figure 2, représentant les quatre secteurs d'activité délimités par des pointillés dans l'angle supérieur droit de la figure 3. Dans ces secteurs hautement compétitifs, les producteurs se substituent facilement les uns aux autres, les fournisseurs ou les clients sont en position de force, et les marges sont faibles. 

La fonction de contingence

Entre les deux extrêmes décrits ci-dessus, on voit que l'influence de la culture d'entreprise sur la performance augmente parallèlement à la concurrence sur le marché. La ligne de régression non-linéaire de la figure 3 (ligne pleine en gras) peut donc être considérée comme une fonction de contingence, illustrant la façon dont l'« effet culture » fonctionne en relation avec la pression du marché. Pour chaque niveau de concurrence déterminé par l'axe horizontal, la fonction définit sur l'axe vertical la corrélation correspondante entre la culture et la performance économique.

Etant donné que les scores des secteurs d'activité figurant sur l'axe horizontal sont calculés d'après des données disponibles dans le domaine public, cette fonction permet d'extrapoler la valeur attendue de la culture d'entreprise dans l'un quelconque de ces secteurs.

L'excellente corrélation que l'on obtient grâce à cette fonction de contingence montre qu'elle reflète très exactement l'effet de la culture d'entreprise dans les différents marchés.

Si l'on prend maintenant les sociétés une par une, la variance dans le rendement de leurs investissements peut être déterminée dans une proportion de 44 % par le secteur d'activité où elles opèrent principalement, et de 23 % par la force relative de leur culture d'entreprise. Par conséquent, la culture d'entreprise représente la moitié de la variance des performances expliquée par la différence de secteur d'activité ! 

Penser stratégiquement

Ici, la valeur contingente est le point essentiel. Une culture d'entreprise forte n'est ni toujours précieuse, ni toujours anecdotique. Sa valeur dépend du marché. Elle sera, par exemple, un atout concurrentiel important dans un marché de produits de base. En revanche, dans un secteur complexe et dynamique, elle n'aura pas d'effet sur la performance économique. 

La valeur contingente de la culture peut guider notre réflexion stratégique à cet égard. Plus le secteur d'activité d'une société s'apparente à un marché de produits de base, plus le rendement économique qu'elle peut espérer tirer de son investissement dans sa propre culture est important. 

Si vous fusionnez avec une autre entreprise, interrogez-vous sur son secteur d'activité. Si elle opère dans un secteur de produits de base et qu'elle n'a pas de culture propre, vous pourrez accroître ses performances si vous réussissez à lui instiller une culture d'entreprise forte. Si elle en possède déjà une, vous veillerez à la préserver, parce que ses performances dépendent partiellement de sa culture. En revanche, si la société rachetée opère sur un marché complexe et dynamique, vous pourrez l'intégrer sans vous préoccuper de sa culture maison. 

Enfin, il faut prendre garde aux rapports de consultants basés sur un échantillon trop restreint. Imaginez le résultat si un consultant sélectionnait, par exemple, dix sociétés de télécommunications pour son étude de cas (parce qu'il a travaillé auparavant dans ce secteur et a gardé de bons contacts) et un autre dix sociétés du secteur textiles ! Il s'agit pourtant de deux projets intéressants, avec un nombre de sociétés en principe assez important pour procéder à une étude de cas. Pourtant, nul besoin de lire leurs rapports. Le premier secteur d'activité sélectionné est doté d'un niveau de concurrence effectif faible (les communications figurent à l'extrême gauche de la figure 3). Or, comme nous l'avons souligné, une forte culture d'entreprise n'est pas un atout sur le plan concurrentiel dans ces secteurs sophistiqués et dynamiques. Votre consultant ne trouvera donc aucune preuve de la corrélation entre la culture de l'entreprise et ses performances, et généralisera ces résultats pour en déduire que la culture maison n'a aucun d'effet. Et, en toute bonne foi (puisqu'il a effectué une étude l'ayant amené à cette conclusion), il conseillera à son client de ne pas gaspiller ses ressources en institutionnalisant une forte culture d'entreprise.

Le second secteur d'activité choisi se trouve à l'autre extrémité de la fonction de contingence. En effet, les fabricants textiles sont soumis à une concurrence acharnée (ils sont positionnés sur le bord droit de la figure 3). Dans ce contexte, une forte culture d'entreprise est un avantage. Notre consultant aura la preuve que les performances sont meilleures dans les sociétés dotées d'une solide culture d'entreprise, et généralisera, lui aussi, ces résultats pour en déduire que les performances de l'entreprise sont liées au développement de sa culture (puisqu'il a également fait une étude l'ayant amené à cette conclusion). Et, en toute bonne foi également, il recommandera à son client d'institutionnaliser une forte culture d'entreprise. 

Si ces rapports étaient présentés aux mêmes clients, ceux-ci seraient confrontés à des résultats honnêtes mais parfaitement contradictoires. Ils en concluraient donc que rien n'est joué. En réalité, ces consultants ont tiré des conclusions raisonnables dans la limite de l'expérience sur laquelle eslles sont basées. Le problème est qu'elles sont toutes les deux erronées et simplistes, dans la mesure où elles ignorent la valeur contingente d'une forte culture d'entreprise.

 

Source: http://www.lesechos.fr/formations/strategie/articles/article_6_8.htm

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